从本质上讲，LED厂家之间既是一种合作，也是一种博弈，彼此之间不是一方控制另一方，*是被对方控制，这*是我们经常讲的店大欺厂、厂大欺店。

  其实，在厂商的之间合作中，两者总是很难并行前进的。一般情况下，总是厂家的发展速度快于或优于经销商。因此，现实中便往往会出现厂商地位不对等，甚至强势品牌厂家“欺压”经销商的现象。随着厂家对渠道掌控力度的进一步加强，这种矛盾和冲突愈发显露出来。

  所以，作为谋求更大发展的经销商，要想把命运真正掌握在自己手里，*必须想方设法摆脱厂家对自己的控制，从而走出厂家“廉价搬运工”的“厄运”。

  如何走出厂家“廉价搬运工”的“厄运” ？

   经销商要实现这个目的，建议要恪守“一个中心，三个基本点”，即以“增强自己的核心竞争力”为中心，通过“实施双品牌战略”、“强化终端掌控力”、“提高服务水平”这三个基本点，“三驾马车”并行，推动经销商的快速壮大。

1、增强自己的核心竞争力

经销商要想实现自己的抱负，进一步强化自己对市场的控制权，*必须要增强自己的核心竞争力，苦练内功，提高与厂家“交手”的能力。经销商的核心竞争力具体包括：

（1）学习能力

你可以放弃学习，但你的竞争对手不会，你的产品制造商也不会。因此，学习能力，是衡量一个经销商能否做强做大的前提，一个懂学习、善学习的经销商是让人敬畏的，其前景也是不可估量的。作为经销商，应该学习的内容包���：经济学、政治学、营销学、市场学、管理学、心理学等等。通过学习，能够明晰未来行业或者产业以及自身的发展趋势与方向，能够把握市场脉搏，从而不至于在与厂家协同发展的过程中，掉队或者落伍。

（2）管理能力

管理出效益，一个不懂管理的经销商，注定难以做强、做大。因此，未来**的经销商，一定会以管理作为强壮自己的基本。这里所说的管理，包括人员管理、库存管理、财务管理、车辆管理、品类管理、大客户管理等等，经销商只有把管理工作提到了一个新的台阶，两支队伍（业务团队、下游渠道商团队）秩序井然了，厂家才能从这里看到希望，才能让厂家重视自己，从而获得更好的支持与帮助。

（3）沟通能力

现在是一个沟通的年代，经销商内部需要通过管理的规范、流程的建立等实现双向良好沟通，而且，经销商要想不受厂家“欺凌”，还要提高与厂家沟通的能力，掌握与厂家沟通的技巧。因此，作为经销商，不能光低头走路，而不抬头看路，要通过做好产品销售，而赢得更多的与厂家沟通以及对话的机会，要与厂家的高层建立定期的互访机制，要通过与厂家的有效沟通，建立一个良好的交流与互动沟通平台，**误会，从而赢得更大的发展空间。

（4）联纵能力

联纵能力，是一个经销商摆脱厂家束缚的“杀手锏”，所谓联纵能力，*是左右本地市场的能力，更进一步讲，*是左右本地渠道商的能力，通过加入或驾驭本地的行业协会或商会，提高自身的行业及市场威望，从而让厂家不敢对自己小觑。其实，这样做的目的很简单，只要厂家终止合作，*意味着更大的损失——由于经销商在本地的势力或者影响力，而致使厂家在本地找不到新的合适客户，这是很致命的，从而增强经销商斡旋的能力，提高经销商的谈判地位，改变话语权不对等的状况。

2、实施“双品牌”战略

实施“双品牌”战略，是经销商未来做强做大的核心，一个没有自己品牌的经销商，是注定要被厂家所控制的，因此，经销商除了要做好厂家的品牌这个前提外，一定还要能够做强自己的品牌，从而达到双品牌协同发展的目标。

LED经销商实施双品牌战略的要点主要有两点：

（1）厂家的品牌是根本

厂家的品牌是根，经销商不可能甩开厂家的品牌而独立运作，通过运作厂家的品牌，实现自己构建网络，提高销售份额，加强客情，保证自己生存与发展的需要，况且，厂家的品牌做好了，还有可能实现自己进一步升级的需要——成为厂家的股东甚至是区域销售公司，可以改变自己在营销价值链当中的位置。

（2）强力打造自己的品牌

这是经销商摆脱厂家“枷锁”的重要而关键的一环，也是经销商进一步发展壮大的必要条件。打造自己的品牌，可以实现的路径是：通过树立在下游渠道商中的良好形象，而塑造自己的“软品牌”；在与下游客户合作过程当中，要尽量凸现自己，比如，在各类表单、促销物品等方面，要有经销商的相关标识。

其次，可以通过自己注册商标，采取OEM的方式，来真正地打造自己的品牌，也即“硬品牌”，OEM的产品不一定是与厂家同类的产品，以避免厂家“釜底抽薪”，但却可以通过在合作厂家或者其他厂家生产的方式，全力打造自己的产品品牌，防止将来厂家“翻脸不认人”而给自己带来灭顶之灾，毕竟，如果有自己的品牌，*可以及时补位，而减少自己因失去厂家品牌而蒙受的损失。